文 | 红餐网
在《星巴克中国，和她的挑战者们》一文，有提到国内咖啡赛道的玩家们中，空间型、小店快跑型和深耕下沉市场的咖啡品牌构成了主力挑战者阵型。
涉及线下门店业务的，还有一种类型，就是做门店改造或店中店模型的业态，同步做门店的线上代运营。
这种差异化的打法，走的是轻资产改造。
这种模式对星巴克所造成的威胁，目前来看是较小的，所以之前的文章中，并未提及。我们所知道的有一家咖啡品牌——Nowwa挪瓦咖啡正在做这样的业务，也有拿融资。
据了解，Nowwa挪瓦咖啡最新的一轮融资是去年11月来自于金沙江创投的数千万元人民币A轮投资。在此之前先后还获得了来自伯藜创投、源星资本、三七互娱等机构的投资。
从代运营赛道切入
挪瓦咖啡是一个主打外卖场景的大众精品咖啡品牌。创始人郭星君2014年加入饿了么，在其任职的5年时间里，他发现，外卖已经成为年轻人的主流消费方式，其中咖啡的数据增长速度非常快，每年增速达到了50-100%。
于是2019年6月，他和在挪威生活多年、热爱咖啡的同学，加上两位之前在饿了么的搭档，一起成立了挪瓦咖啡。
△图片来源：加盟展会网站
此前，郭星君在接受36氪采访时说，作为全球咖啡消费趋势的现磨咖啡，在中国有两种方向：一种是满足用户的社交需求，以星巴克、Costa为代表，在咖啡空间里搭建社交场景，但这个方向市场红利已经不多；第二种是满足用户的功能性需求，让年轻白领在犯困时快速清醒，肯德基、全家等便利店场景都是这个思路。
挪瓦咖啡的定位跟瑞幸有点类似，希望以“日常喝”的需求，做为切入点。价格接近便利店的现磨咖啡，定价在
15-25元之间，覆盖80%的主流白领。
只是在打法上，与瑞幸有较大的差异。瑞幸是通过大资本的路子，高举高打，用巨额补贴一路高歌猛进，并且最开始就自建线上渠道和广铺线下门店，数字化运营与扩张。
而挪瓦咖啡选择了一条，更为轻资产的路径：最开始不自建渠道，先基于拥有数亿年轻用户的美团、饿了么的成熟生态来稳定获客，帮线下的存量门店做改造和线上化。
这是介于自营和加盟之间的一种新模式：店主只需要承担租金，但从供应链、产品体系到门店运营都是由
挪瓦咖啡负责。这套业务逻辑，跟酒店领域的OYO有点类似。
同时，我们也注意到，挪瓦咖啡已经开始在做加盟的业务，加盟费用为5.98万元，保证金2万，如果算上设备费用，以及首批物料等，前期投入会在30万左右。
而在线上代运营的部分，挪瓦咖啡是统一来开通外卖平台中的分店店铺，这样能够在外卖平台端拿到比单体门店更加优惠的佣金政策，挪瓦咖啡在外卖运营收入中，抽取10%的代运营费用。
「存量改造+线上代运营」的咖啡赛道逻辑
酒店领域的，可以分为印度和中国，国内大街小巷现在依然可以看到红色的门头酒店，但是中国已基本败北。
在印度市场中，有其快速成长起来的土壤：
1）印度存在大量酒店市场空白，在高档酒店之外遍布大量未被整合的私人酒店，没有强大的经济型酒店连锁品牌，把握住了这个机会；
2）印度OTA（在线旅游平台）不如中国强势，在本土印度人中普及率并未达到垄断程度，因此能建立起自己强有力的自有流量渠道；
3）由于没有强有力的竞争对手，对酒店业主更为强势，掌握抽佣定价权。
在印度针对线下的酒店，主要是做简单的三方面事情：给酒店贴牌，确保贴牌加盟的酒店有热水、电视、空调和网络，做自己的酒店管理和会员预订系统。用一句话简单来说，在印度是用贴牌的方式做了美团酒店携程华住集团做的事，所以其发展速度和融资规模也都可以类比这几家公司。
但是，想把印度的模式复制到中国市场，结果就被中国市场的巨头和酒店巨头痛击，中国市场的土壤跟印度是不一样的。
我们回到咖啡市场，中国市场是否拥有大量的存量咖啡店或休闲餐饮店的改造环境，以及这个市场如果足够有甜头的话，外卖的巨头会轻易放过吗？
独立咖啡店的盈利困局
有数据显示，2020年中国咖啡馆的连锁化率较低，不足13%；而独立运营的咖啡馆数量达9.44万家，占比约
87.0%。从存量数据上来看，可改造的咖啡馆规模是存在的，但是独立咖啡店核心的痛点是如何摆脱盈利的困境。
独立咖啡店普遍存在三个比较大的短板：
首先是消费大环境。连锁的咖啡店规模正在变得越来越大，连锁化率逐年提升，已经是大势所趋，连锁咖啡品牌对独立咖啡店的客源有一定的积压。
其次是老板的问题。经营不善的独立咖啡店老板，往往是情怀满满、有钱有闲的咖啡发烧友，并不具备经营管理能力，更没有独特的资源或成本优势，开店之后遇到种种问题无法搞定，营销更是无从谈起。
最后，缺乏核心竞争力和由此产生的品牌价值。国内目前多数独立咖啡馆都可以约等于文艺咖啡馆，同质化相当严重，没有鲜明的个性，品牌形象模糊。独立咖啡馆毕竟和独立电影不一样，终究还是一个商业体，独立咖啡店虽然承载着一定的精神层面寄托，但最终也要通过产品、服务、环境和营销手段实现盈利这一商业目的。
独立的咖啡馆如何破除自身的盈利困境，是他们最大的痛点所在，挪瓦咖啡的这套模型能够解决掉这个问题吗？
品牌影响力与产品创新能力是核心
挪瓦咖啡在这个过程中，为独立的咖啡店是提供统一的品牌标识，多样化的产品上新，以及线上外卖渠道的代运营服务。
但是，在实际落地运营过程中，这对挪瓦咖啡在品牌影响力和产品创新，以及线上流量获取能力等方面提出了巨大的挑战，特别是咖啡赛道新锐品牌不断崛起，竞争日益激烈的当下。
通过统一的门头和标准化的产品服务，以及强化后的线上流量获取能力，做组合，让原有分散的门店，组成一个相对连锁化和规模化的品牌效益，以此来拉升被改造的各个门店咖啡业务收入，这是挪瓦咖啡的核心价值所在。
在品牌营销层面，挪瓦咖啡主要是跟一些知名的品牌，做联名的合作，比如跟ffit8做联名包材、与滴滴、德芙做联名店招，以及一些宣传物料上的联名合作。
挪瓦咖啡在产品逻辑上，主要是往果味咖啡的产品研发方向进发，但是产品体验下来，包括外卖平台上的评价，都会存在一些问题。比如，主推的咖啡产品却咖啡味寡淡。
在实际与加盟店老板沟通中，询问能否将咖啡的浓度提上去的时候，老板给予的回复是，按照总部提供的配方，咖啡的浓度已经调到最大，如果再加的话，就会涉及到成本的提升。
从产品体验上来说，挪瓦咖啡的核心款产品（荔枝美式、青瓜美式和生椰桂花拿铁等），都像是带果味和咖啡味的饮料，咖啡产品的底层基调是不足的。如果是为了用果味咖啡饮品来降低消费者的门槛，来做差异化的增量市场，会是一条路径。只是这样下去，咖啡的核心定位就会变得模糊。
而站在外卖的代运营角度来看，我们选定挪瓦咖啡在上海的一家门店——SOHO中山广场店来做数据预估，这家门店的美团外卖和饿了么月销量分别为540和1617。
根据挪瓦咖啡此前公布的数据来看，线上外卖渠道的占比为75%，按照客单价21元（美团客单价）做预估，这家旗舰店的单店月度收入规模能挪瓦咖啡的毛利率在55%左右，如果再去掉房租与人力成本，基本上处在微利或者微亏的状态。
从加盟者的角度来说，如果物业是自有的，在经营成本上就会较为轻松，笔者所在地附近的一家挪瓦咖啡，就是老板自有物业。挪瓦咖啡作为店中店的形态，成为门店业务的一部分，由于刚开始经营，生意较为惨淡，但是压力较小。
根据窄门餐眼的数据显示，挪瓦咖啡现有门店数量已经达到了519家，单论门店规模在咖啡赛道上，是紧随星巴克和瑞幸之后。门店拓展加速之外，挪瓦咖啡在产品创新、品牌影响力方面，仍需要做强化，只有这样才能给加盟者带来更好的营收效应。
过度依赖外卖平台，存在较大的风险
在前文中已经提到，挪瓦咖啡业务营收中线上外卖渠道的占比为，算是过度依赖于外卖平台。
国内市场外卖平台已经是美团和饿了么的两大寡头格局，如若这一份业务，市场规模足够大的话，并且有利可图。从外卖平台方的角度来说，可以快速地切入，毕竟他们掌握了流量。并且，外卖平台可以随时对这种模式的玩家发起流量上的封杀。
在中国市场就碰到了类似的问题，在声势壮大之后，遭遇了携程和美团的封杀。最终，这场博弈以低头为结尾，代价是每年向美团和携程分别支付保底4亿元与近亿元的通道费。
如果是前期通过借力平台，利用外卖平台现有的流量，积累客户数据，再将外卖平台积累起来的客户数据，逐步转化为自己的小程序或者APP中的忠实用户，这是另外一条路径。但是，长期过度依赖平台，这其中的风险是非常大的。
结语
挪瓦咖啡是游走在咖啡赛道边缘的一种模式，这种模式的优点是足够轻资产，地推团队过硬的话，能够实现门店的快速扩张，只是在品牌影响力和产品创新能力方面，还是需要有足够深的积淀，这是运营的根本所在，而在这之上，才是线上平台的代运营能力。
这种模式走下去，当蛋糕越做越大的时候，自建流量池是必然趋势，自己的核心命脉都掌握在外部平台，风险过大，并且在资本层面也不会是一个好的故事。但是，从另外一个角度看的话，或许这种模式能做成一个不错的生意。
