作者：周群

从90年代初，第一批经销商崛起，到现在已经过去二三十年。“岁月不饶人“，很多老一辈的经销商面临着生意交接的问题，二代接班成了当务之急。

前段时间，实地拜访了江苏区域的一些经销商，可以看到一个明显的变化，越来越多的80后，90后经销商逐渐接手老一辈的生意。对于这门生意，这些二代经销商都有独特的理解，以及更加前沿的思路和打法。

江苏南通如皋信天食品商行总经理郑进彬先生，就是一个善于用新方法、新思路找生意增量的商二代。做个拍，做企拍，做零售通云仓，最后回归传统的商贸流通生意。

郑进彬将阿里对市场的思路和方法带到传统的商贸流通生意，并擦出不一样的火花，一年的时间里将传统流通生意从6000万，做到8000万，代理洽洽、盼盼、格力高、蜡笔小新等三十多个休食品牌，加上线上的生意，销售过亿。

前几天，新经销专访了这位80后接班的二代经销商。在这么短的时间里，他是如何在“玩“中让生意快速增长的，希望他对经销生意的思考，能对其他经销商带来一些启发。

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二代经销商的“阿里梦”

相比传统的商二代接班人，郑进彬有着更丰富的人生经历。2012年大学毕业的郑进彬，在大学时做过营销公司的外场，组织同学做促销，算是一个小包工头。毕业后，郑进彬与九阳公司签约，给九阳做所有外场促销。

作为一个铁路专业毕业的大学生，郑进彬所学的东西与商贸生意“八竿子打不着”。真正入行的契机是在2013年，当时在南京的工资是3000元/月，家里那时也在招工，然后给3500元/月，就回家里干了。

虽然之前寒暑假也帮家里搬货送货，但正式接触生意还是第一次。郑进彬在商贸生意中的第一个职务是财务，负责公司的账目。

这其中还有一个小插曲，郑进彬参加上好佳组织的二代接班人会议。厂家问在场的经销商的品牌年销售额，有说1亿的，有说几千万的，但当时信天食品商行是没有数据的，就跟着喊了一千万，结果最后厂家数据拉出来只有四百万。于是回去之后，郑进彬果断装上数据系统。

也正是从这时候开始，郑进彬意识到经销商这门生意并不简单，开始主动学习钻研。彼时，新经销也成立不久，正好组织经销商游学，郑进彬果断参加，去学习先进的理念和方法。

在这个过程中，郑进彬与倍全结缘，花了25万，签了城市代理，并且在2016年4月开了第一家倍全便利店。恰逢此时阿里零售通进入南通市场，阿里个拍将郑进彬的便利店开发成零售通的客户。

郑进彬也由此知道了个拍的运作模式，当时卖货给一个门店能拿70元，思考过后，觉得这个模式不错，而且零售通的红包补贴很大，比如一箱红牛116元，加上满300-30的红包，哪家终端不想要。

于是，2016年底，郑进彬做了阿里个拍，用了11天时间成了阿里新人俱乐部第一名。过了大半年，阿里战略调整，增加企拍，郑进彬又转型成企拍。

在成为企拍之后，一方面由于对企拍的模式不熟悉，另一方面对传统生意的盘子有一些新的想法。所以在接下来的一年的时间里，郑进彬将企拍暂时放下，只完成基本任务，重心放在传统生意上，做统仓统配。

但好景不长，2018年底，面临二选一的问题，到底是做零售通，还是传统生意。郑进彬选择带5个人的团队，专心做零售通，用了短短几月的时间，实现每月帮零售通卖近300万货。

零售通双十一30分钟战报

中间郑进彬在阿里还有内部转岗的机会，做城市经理，但他没有选择到阿里总部发展，而是在2019年4月份，带领零售通团队重新接手传统生意盘子。

并且将阿里的一些思想带入传统生意，用更加精细化的管理方式，和数据经营分析的方法去做传统生意。短短一年时间，线下生意规模从6000万增长到8000万。

信天食品商行最新单天销售战报

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新的方法，精细化操作市场

郑进彬告诉新经销，他不喜欢别人说自己是富二代，更愿给自己贴上创二代的标签。作为二代接班人，他不希望是坐享其成，而是希望用新方式去重新定义商贸生意。

因此，在全面接受生意之后，郑进彬对公司整体的运营进行了更加精细化的调整，比如选品精细化操作。

对于休食品类来说，选品是最重要的一步，产品没选好，终端不能动销，后面的市场打法再好，也等于零。

与老一辈保守的选品理念相比，信天食品的选品方式更有想象力。第一，产品要有网红属性。有网红属性的产品，往往自带IP，不需要经销商过多去宣传，就能在终端形成传播，产生购买。

第二，产品定位高端化。消费升级是未来发展的趋势，高端化、定制化逐渐受到消费者追捧。所以经销商在选品上也要跟紧消费趋势的变化，选择增长潜力更高的品类。

第三，产品结构均衡化。将产品分成流通款、引流款、利润款，流通款主要是一线品牌，保证在小店能占领货架；引流款主要是一些IP类产品，能吸引新的流量；利润款，能带来高利润。在选品时，要保证三种类型的产品保持均衡状态，健康发展。

终端形象陈列

通过这样的选品方式，信天食品在原有的传统品牌基础上，引入更多创新品牌，比如三只松鼠、蜡笔小新、李子柒等。

在选品之后如何推向市场，郑进彬引入在阿里学习的数字经营方法。首先，通过同类产品的市场分析，分析该细分品类在市场上的整体份额分布，以及产品应该卖进哪些店，需要做到的覆盖率是多少，不是所有的产品都要做100%覆盖率的。

比如三只松鼠，定价相对较高，且受众多为年轻产品，所以卖进的环节，主要对象是便利店和连锁超市，大多数社区夫妻店是没必要去铺的。

在产品进店时，前期主要做渗透，不考虑利润，比如产品从厂家拿6元，给门店差不多就是裸价。在确定产品能在动销之后，通过差异化的方式，比如改变规格，把利润加上去，做价格区间，提高利润水平。

不仅如此，在商品进店之后，对每个月的销售数据进行分析，费用比、铺市率、厂家任务等，把数据拉出来，把问题细分出来，逐一解决。比如费用比高，就重新通过数据看门店费效比，费效比低的就不投或少投费用。

同时，设定品类合伙人，即一旦公司确定要做某一细分品类，会先招一个深耕该品类，有丰富运营经验的人做品类合伙人。品类合伙人在保证6500元/月的底薪情况下，按照五五分成的方式，该品类的利润公司50%，品类合伙人50%，该品类完全由品类合伙人全权操盘。

通过这样一系列的操作方式，信天食品在市场操作上建立了一套完整的市场打法。以三只松鼠为例，从刚做时一年卖100万，短短两年时间，到现在两个月就能卖100万。

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新的组织架构，充分激发小组织能量

在组织架构上，郑进彬也进行了大的调整，将销售渠道分为零售通、新渠道、传统线下三个部分，每个独立部分都有自己的财务，独立核算。

零售通，零售通全权由单独的团队负责，整体按照利润73分成，零售通团队7成，公司3成，至于具体工资分红，有团队自行核算。

零售通团队

新渠道，主要是信天食品新进入的渠道，比如团购、水果店，以及B2C电商等，整体按照利润55分成，渠道团队50%，公司50%，也是内部自行核算。

传统线下生意相对来说比较复杂，内部组织复杂，所有将整个传统生意分为三个部门，业务部、物流部、内勤部。

线下生意采取的制度是类似于承包制度，统一按照销售比例分成给各自主管，作为部门的运营资金，具体的比例视公司具体情况设定，比如将年销售额的3%给业务部作为运营资金。

如皋信天传统业务部

运营资金是整个部门一年所有的开支，包括主管和部门员工的工资。比如部门用多少人，工资怎么开，都由主管做决定。年底运营资金的剩余部分，一部分用作部门年会，一部分按贡献给员工年终奖，最后剩余部分作为主管年终奖。

通过这样的方式，每个部门会自己控制成本，保证公司的利润。以线下生意为例，公司整体的毛利空间是百分之十几左右，除去所有部门运营资金的部分，以及公司相关的损耗，公司整体净利润能稳定发展。

除了部门小组织化之外，郑进彬学习阿里的中后台模式，引进了运营部门。

运营部门主要工作就是品牌管理，每个运营人员负责对接1~2个品牌，分析品牌的铺市率、促销力度、费用投入等与该品牌相关的一系列事情，以及对接厂家，做相应的营销方案。并且每周必须做品牌分析报告，根据数据指导一线业务员相关工作。

以独立核算制度为基础，数据管理为核心，信天食品基本实现扁平化管理，老板只需要掌握大的战略方向，具体如何去做，每个部门会充分发挥小组织的主观能动性，主动向前推进。

写到最后：

郑进彬告诉新经销，过去，老一辈经销商做生意，是靠资金、人、车，凭着肯吃苦的劲头往前走。

对于市场变化的认识和快速反应，大多是基于过往的生意经验，但是这些经验是否过时，无法判断。总体来说，老一辈的经销商思维更固化，偏向“保“生意。

而二代经销商，更多的是“玩”生意，用互联网的思路，大胆尝试新事物，并且基于清晰的数据分析，和更精细化的管理制度，用新的方式去做这门生意。

正如郑进彬在与父辈沟通时所说，原来公司一年能赚300万，现在我保证300万兜底，但是赚的其他钱，你不用管我如何去花。