和昌集团董事长武磊

从2014年的38.5亿元销售额，到2018年计划销售额350亿元，和昌集团仅用四年时间，从项目公司跨越为百强房企，以复合增长率达70%以上的成绩诠释了黑马速度。

而百强房企和昌集团作为后起之秀，在武磊的带领下提出了战略转型，打造三大平台，确定了2020年实现AUM1000亿的战略规划。

十年来，和昌通过一套特别的打法，创造了快速发展模式。

从速度与规模的双向发展来看，和昌集团无疑是一匹极具潜力的年轻黑马，在市场集中度越来越高的情况下，和昌实现了“弯道超车”，成功突围。而在十年的创业节点上，武磊和团队又给自己提出了更高的要求，要在2020年冲向千亿，实现“有规模”、“优回报”和“好口碑”三大战略目标，并把和昌打造成百年房企。

三大平台战略助力2020年破千亿

用武磊的话说，和昌是一家草根公司，这就意味着“不挑食”“不怕苦”，吃“粗粮”长大的和昌，在天然环境里锻造了许多与其他房企极具差异化的能力。

实际上，于2007年为郑州新都汇项目而成立的和昌今年刚满十一周岁，高管团队平均年龄32岁，“80后”成为了这支队伍的主力军，年轻与活力成了和昌特有的标签。

十年来，由项目公司成长到百强房企，和昌这一路没有输血的靠山，由一支年轻的团队慢慢做起来，发展到今天成为一家打造开发建设平台、资产投/募资平台和资产运营平台的综合性房地产企业。

在武磊看来，未来强者恒强，马太效应会非常明显，因此，千亿是入场券，同时，未来市场中1000亿也是房企活下来的安全线。

对于和昌而言，未来如何抓住这一窗口期，快速冲击千亿并站在行业安全线之上，这是一家百强房企的首要任务。

但是，和昌集团并不把那些已经千亿或者马上千亿的企业作为竞争对手。“我们的对手是那些想退场的人，这也与和昌的发展逻辑有关系，我们要去吃掉那些想要退场的人的市场份额。”武磊如是说。

事实上，武磊对千亿计划非常有底气。对于未来，和昌又是慎重的。武磊和团队对千亿计划进行了细分和拆解，一部分是开发建设平台销售规模要达到800亿元，另一部分是资产管理规模要达到200亿元，两者结合构成了千亿计划。

据武磊总结，和昌集团的稳健增长需要依靠明确的战略、组织的建设、机制的保障、规模的提升、文化的强化、效率的提高、口碑的扩大等不断提升自身发展能力。

武磊认为，对于和昌这几年的快速发展，有这样的几个前提，首先是住宅开发小周期的来临，不管是从一些历史数据进行判断，还是从今天整个大环境进行判断；第二是持有运营资产业务机会开始显现，不仅仅是从原来的增量市场去找机会，未来要从存量市场找机会，来配合增量市场的发展，也配合整个时代发生的变化；第三是之前完全依赖土地周期红利及成本优势的投资时代已经基本过去，未来可能更多是一个要依靠能力、运营水平及运作效率去获取更好回报的时代。

也是以上三点构成了和昌集团过去发展的前提，也是基于这个前提武磊在2017年初提出了在和昌打造三大平台战略，即开发建设平台、资产运营平台和资产投/募资平台。

依靠能力驱动发展

拥有优良的资产是冲击规模化的基础。和昌集团布局80％以上为强二线城市的项目，这为未来和昌集团冲击千亿准备了充足而又优质的弹药；未来还会继续以收并购为主要资产获取方式，将更多的优质资产装入到资产负债表里，为未来提供更稳定的储备。

以“收并购”作为和昌获取项目资源最主要的手段和途径，这也是和昌集团首要战略选择。武磊认为，通过“捕捉猎物”或者说通过收并购的方式是能够拿到一些比较优质的资源供其发展和成长的。

实际上，和昌集团是一个隐形的“并购高手”。2017年下半年，名不见经传的和昌集团在武磊的带领下以133亿元收购了一家企业的6个城市的8个项目，未来可以贡献的产值为800亿元，产值在未来2~3年释放出来，加上和昌自身的持续拿地和周转，为冲击千亿增加了不少底气。

据武磊介绍，在2017年和昌一共获取了35个项目，其中70%是通过收并购获取的。在获取土地储备越来越不容易的当下，如何练就并购高手的一身本事，武磊给出三方面重要原因。

首先，和昌每个员工都是一个二手地拓展员，对土地的渴望非常强烈，拿地勤奋。其次，和昌并非上市公司，管理直接，决策效率非常高，并购合作模式灵活。武磊坦言，和昌没业绩并表的诉求，只要掌握实际控制权可以小股操盘、代建等，并购模式相当灵活。而且掌舵人武磊，经常冲在一线，面对面快速拍板决策。最后，打铁还需自身硬，和昌本身并购、收购的专业能力非常强，并不输于一线开发商。吃着“粗粮”长大的和昌，在过去三年着重储备和提高团队的谈判能力、设计交易结构的能力、尽职调查排除风险的能力以及解决项目问题的能力。

在战略打法上，和昌集团善于切换“跑道”，在这一点上和昌强调更多的是能力，这个能力既包括房地产开发的运营能力和持有物业的经营能力，也包括一些问题项目的解决能力。还是要依靠能力去切换目前在整个房地产行业中完全依靠招拍挂和投入大量资源去竞争的这样的局面，能够实现挖掘战略洼地，撬动存量资产蓝海的目标。

最后才能实现“弯道”超车。武磊总结道：“希望能够内化我们的运营操盘能力，在合理情况下、运营手段保障情况下，实现高周转和相对低成本的运营，进而实现我们产业价值的最大化。”

战略激进与战术保守

为了实现公司规模化发展目标，武磊团队必须在战略选择上做出正确规划，全国化布局必须在重要城市排兵布阵。

在城市选择上，武磊将和昌集团布局的城市划分为战略型城市和机会型城市。

武磊解释称，和昌的战略型布局就是“3+2”战略，即三个重点区域加两个重点城市，重点区域为环渤海、长三角和珠三角三大区域，两个重点城市分别为郑州和武汉。根据战略选择，和昌会对城市未来的产业发展、城市化进程、轨道交通等发展情况作出激进的前瞻布局。

战略型城市的选择有一定的标准，成交规模要稳定在800亿元以上、产业结构健康、人口净流入、房地产成交结构健康等。基于此，和昌集团在全国确定了包括郑州、南京、合肥、苏州、杭州、武汉等近18个战略型城市。

对于机会型城市，武磊比较看重城市群周边的城市，在这些城市轮耕，比如镇江、马鞍山、滁州、嘉兴等城市，此类城市更多的为机会型进入，把握短期的机会，快速获取项目并快速销售。但武磊和团队并不“恋战”，不会对机会型城市作过高的投入和预期。

武磊经常说的一句话是：“我们有一个大梦想，有一个很大的星辰大海一样的未来，我们希望未来会非常牛、非常伟大、非常令人难以置信。”这是和昌在战略上的激进，更是一个美好的期望。

为了达成战略目标，又需要武磊及团队在具体打法、对市场的预期等偏向于“保守”。“我们不会为了这样的目标而损失现在、损失利润、损失未来，透支我们的能力和经验，这些都不是我们想要的。”在武磊看来，激进与保守之间松弛有道的关系正是和昌取得现在成绩非常重要的基础。

武磊非常清楚和昌的安全边际，和昌必须从经营上要现金流，所以在今年这个市场相对微妙的时期，和昌集团投资上了一道紧箍咒，第一保证了投资项目的质量，第二避免了一些“坑”的出现。在缜密战术的支撑下，和昌的销售回款能够达到90%以上。

仅用十年，和昌便打响了漂亮的第一枪，实现了弯道超车，“小巨人”与领头人武磊的每一次判断与决策不无关系。实际上，武磊从2015年加入和昌集团，而武磊作为和昌集团董事长的这三年里，也是和昌集团迅速发展的三年。十余年房地产行业宝贵的经历，让武磊能够精准地判断行业趋势，并总结成一个套系打法。在和昌集团任职期间，武磊提出企业战略由“资源导向”的开发商向“能力驱动”的资产管理平台转型，打造三大能力平台，即开发建设平台、资产运营平台、资产投/募资平台，致力成为中国领先的不动产领域的资产管理专家，在2020年实现有规模、优回报、好口碑的目标。

这个毕业于天津大学经济学专业的80后董事长，带领和昌集团，从2014年销售金额38.5亿元上升到2017年201亿元，一跃成为地产界的一匹黑马，并实现2018年1~7月148亿元的销售业绩，近三年复合增长率达70%左右。而和昌集团在百强房企名单中位次不断攀升，从2014年中国房地产企业排名246名，提升至2018年中国房地产企业top100第73名。

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